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RISTRUTTURAZIONE DI AZIENDA



CRISI D'IMPRESA
L’azienda è un organismo instabile in costante ricerca di un equilibrio.
Pertanto, le crisi aziendali sono da considerarsi come una componente permanente del sistema industriale e imprenditoriale moderno.

Financial Polis dispone di un collaudato team di professionisti in grado di proporre soluzioni affiancando ed eventualmente sostituendo il management aziendale nel compito di salvaguardare il patrimonio dell'impresa nell'interesse della proprietà, delle maestranze occupate ed in generale del sistema imprenditoriale.

Ristrutturazione di imprese in crisi
Gli interventi di riorganizzazione relativi ad imprese italiane sono stati, sino ad oggi, per lo più di tipo "reattivo", mirati cioè al risanamento di crisi.
L’azienda è un organismo instabile in costante ricerca di un equilibrio.
Pertanto, le crisi aziendali sono da considerarsi come una componente permanente del sistema industriale moderno.

Le risposte di un'impresa di fronte ad una crisi, di tipo strutturale, possono variare in funzione di due elementi:
a) la "condizione di salute" dell'azienda nel momento in cui viene colpita dalla crisi e, di conseguenza, la sua capacità di reazione;
b) la durata della crisi strutturale.
Se la crisi copre un breve arco temporale e colpisce un'azienda ben preparata ad affrontarla si potranno effettuare interventi mirati ("correzioni"), altrimenti sarà necessaria una vera e propria strategia di turnaround o addirittura di liquidazione.
L'impresa, nella maggior parte di questi casi, risulta insolvente nei confronti dei creditori, con evidenti difficoltà nell'adempiere alle proprie obbligazioni nei confronti di terzi.
La mancanza di opportuni interventi radicali di ristrutturazione pregiudica la stessa permanenza dell'azienda sul mercato e per evitare il fallimento l'impresa ha due alternative: una soluzione stragiudiziale di tipo privatistico o una soluzione concorsuale di tipo giudiziale.

Ristrutturazione come risposta ai segnali.
La crisi aziendale rappresenta uno stadio del ciclo di vita dell'azienda. Nel corso di tale ciclo, escludendo situazioni che comportino immediatamente la crisi, alcuni segnali/avvertimenti informano il management di possibili complicazioni nel corretto funzionamento dell'azienda o del Gruppo.
Se tralasciati, i segnali diventano dei veri e propri allarmi; se affrontati con opportune azioni di ristrutturazione ("correzioni"), si trasformano in reali opportunità di rilancio e successivamente anche di sviluppo.


La probabilità di successo dei suddetti interventi di riorganizzazione è funzione della contemporanea esistenza delle seguenti condizioni:
a) l'esistenza di un piano strategico che coinvolga tutta l'impresa.
La ristrutturazione a livello finanziario ha significato in ottica di sostegno al riassetto strategico dell'azienda.

In caso contrario è elevata la probabilità che si verifichino effetti illusori di corto respiro ("la strategia industriale deve precedere quella finanziaria");
b) all'inizio del processo di ristrutturazione l'impresa presenta una situazione di equilibrio economico-finanziario, ed affronta quindi la fase di ristrutturazione con un atteggiamento proattivo orientato ad anticipare e gestire i fattori di discontinuità, possibili cause di una situazione di crisi. Viceversa, il restructuring reattivo, in risposta ad una situazione di crisi, ha minori probabilità di successo.
La tipologia di ristrutturazione delineata apre una finestra su un modo di ristrutturarsi, non ancora da "caso clinico", che ha bisogno solo di piccoli accorgimenti incisivi di ingegneria finanziaria, surrogati da un piano strategico di ampio respiro.
Non si tratta quindi di uno stato di crisi profonda, ma non si può ancora parlare di riposizionamento per accrescere il posizionamento competitivo.

Riorganizzazione aziendale per la crescita
Intendere la riorganizzazione come un passo coraggioso al fine di sfruttare migliori opportunità onde evitare di incorrere in una ristrutturazione 'forzosa' è ciò che si sostiene da parte dei maggiori manager di riorganizzazioni aziendali nella realtà italiana.
Prima definire con precisione cosa s'intenda con l'espressione corporate restructuring, è necessario chiarire il significato di altri concetti come:

  • si intendono gli interventi eseguiti nelle ristrutturazioni nelle loro definizione più ampia.
    Da ciò deriva che non è propriamente esatto parlare di ristrutturazioni latu sensu laddove ci si riferisca invece ad interventi specifici, come quello di consolidamento del debito, che fanno capo ad un progetto generale;

  • si intende un intervento globale su tutto lo stato patrimoniale dell'impresa.
    Questo intervento può essere scisso in due fasi successive:
    a) intervento di fire fighting sull'emergenza del debito, dove l'obiettivo primario è la "sopravvivenza" della società e dove il successo viene misurato dal fatto che le banche creditrici rispettino i termini della convenzione tra creditori finanziari per un periodo di tempo sufficiente ad eseguire la seconda fase;
    b) intervento di ristrutturazione dell'attivo patrimoniale, da intendersi non come ristrutturazione in generale, ma come uno strumento singolo.





Sino ad ora la maggior parte degli interventi attuati dalle istituzioni finanziarie che hanno assistito i "malati gravi" della nostra economia sono stati prevalentemente del tipo precedentemente esposto.
Nei casi in cui erano disponibili dei business plans questi erano soprattutto rivolti a definire il nuovo programma di ripagamento del debito e/o stabilire eventuali rapporti di conversione del debito in capitale, includendo raramente dei progetti di dismissione degli attivi.
Non si trattava di certo di piani di corporate restructuring, intesi come piani di intervento integrati finalizzati allo sviluppo ed alla crescita aziendale.
Il significato che il Corporate Restructuring deve assumere, per rispondere alle sfide del mercato globale, risiede nella capacità di intervenire ogni qualvolta esista un gap tra valore potenziale e valore corrente dell'azienda.

Le aziende devono essere in grado di:

  • valutare continuamente e con estrema attenzione la propria situazione;

  • sviluppare una attenta capacità di autodiagnosi volta a verificare la possibile presenza di una riserva di valore potenziale inespresso;

  • riuscire ad identificare le opportunità che consentano di utilizzare tale riserva di valore mediante miglioramenti/cambiamenti interni od esterni.

La conclusione a cui si deve pervenire è che con il concetto di corporate restructuring deve intendersi, in primis, un intervento integrato e sinergico di tutte le variabili aziendali.
La conduzione di ciascun processo di ristrutturazione dovrà essere flessibile, multiobiettivo e quindi mai standardizzato.
Ciascuna realtà aziendale, all'interno del contesto competitivo in cui opera, dovrà essere in grado di interpretare e prevedere l'evoluzione ed i segnali ambientali in modo da approntare sistematicamente un continuo processo di ristrutturazione.
Ciò le consentirà, nella maggior parte dei casi, di evitare situazioni di dissesto e crisi e perseguire l'obiettivo costante di massimizzazione del valore aziendale.

 


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