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CONSULENZA DIREZIONALE
Lean
organization
Il
principio che fa da collante alla lean organization è la
caccia agli sprechi; tutto quanto non serve ad incrementare il valore
del prodotto come viene percepito dal cliente e per cui il cliente è
disposto a pagare è considerato spreco e, in quanto tale, va
eliminato.
La
lean organization è uno dei più efficaci modelli
organizzativi che stanno alla base del moderno modo di progettare,
produrre e commercializzare beni.
Ne
è prova il successo che le aziende che applicano questo tipo
di organizzazione sperimentano, indipendentemente dalla congiuntura
di mercato.
Il
principio che fa da collante alla lean organization è la
caccia agli sprechi; tutto quanto non serve ad incrementare il valore
del prodotto come viene percepito dal cliente e per cui il cliente è
disposto a pagare è considerato spreco e, in quanto tale, va
eliminato.
Lo
spreco, in altre parole, corrisponde a qualunque attività o
utilizzo di risorse che non fornisce al prodotto (o servizio) valore
aggiunto.
La
caccia agli sprechi deve entrare a fare parte della cultura aziendale
e deve essere perseguita attraverso attività di miglioramento
che conducono verso l’eccellenza.
In
ambito produttivo, la caccia agli sprechi ha avuto origine in Toyota,
dove è stato sviluppato il Global Production System grazie
alla perseveranza di uno dei suoi vicepresidenti del dopoguerra,
Taiichi Ohno.
I
principi ed i metodi del Global Production System diventano Lean
Organization, organizzazione snella, nel momento in cui vengono
estesi dall’ambito produttivo a tutta la struttura aziendale,
trattando gli sprechi come un nemico comune da combattere.
Organizzare
tutte le attività dell’azienda secondo il principio del
flusso è il modo più efficiente per perseguire la
caccia agli sprechi.
La
Value Stream Map (VSM)
La
Value Stream Map (VSM) o Mappa del Flusso di Valore è lo
strumento manageriale di recentissima introduzione che permette di
rappresentare graficamente e condividere, anche con i più alti
livelli aziendali, complesse situazioni organizzative non solo in
ambito produttivo. L’obiettivo della VSM è quello di
rappresentare la foresta senza perdere di vista alberi.
La
foresta è il flusso del prodotto. Gli alberi sono tutte le
attività richieste per la sua realizzazione; queste possono
essere a valore aggiunto o a non valore aggiunto, cioè
sprechi.
Sovrapproduzione
- Tempo - Trasporto - Perdite di processo - Scorte - Movimenti -
Prodotti difettosi
L’obiettivo
della Value Strema Map è quindi “mettersi a cavallo del
prodotto” e seguirne il cammino. In tal modo sarà
possibile identificare i punti dove lo spreco si materializza e, in
seguito, capire come eliminare tali attività a non valore
aggiunto.
Vedere
gli sprechi non è semplice. Per poter fare ciò è
necessario cambiare punto di vista, osservare l’azienda con le
“lenti della Lean”, secondo le quali ogni volta che un
prodotto viene sottoposto ad attività per le quali il cliente
non sarebbe disposto a pagare, lì si cela uno spreco.
L’attività di Value Strema Map permette, eliminando gli
sprechi, di ridurre drasticamente il tempo di attraversamento del
prodotto e, di conseguenza, i tempi di consegna al cliente.
Le
3 Rivoluzioni
La
Prima Rivoluzione - La priorità prodotto
La
realizzazione della Lean Organization parte da tre rivoluzioni. La
prima di queste è la priorità prodotto.
La
visione tradizionale è che le attività di
progettazione, la gestione degli ordini della produzione fanno parte
di un sistema che non ha il prodotto come focus bensì quello
di evitare variazioni nelle prestazioni del complesso sistema che
gestisce contemporaneamente numerosi prodotti. La Lean Production
porta con sé la scoperta della priorità prodotto e così
facendo rivoluziona profondamente l’organizzazione aziendale e
consente il raggiungimento di risultati normalmente impensabili.
La
priorità prodotto si materializza nella priorità verso
i suoi tre principali flussi:
-
flusso dei materiali;
-
flusso delle informazioni;
-
flusso della progettazione.
La
Seconda Rivoluzione - Il sistema produttivo pulsante
L’aspetto
fondamentale della seconda rivoluzione consiste nel "sistema
produttivo pulsante" in sintonia con il "mercato". La
parola sintonia si riferisce al fatto che tutte le attività
produttive sono legate alla domanda reale del mercato. La struttura
pulsa per quantità, varietà di prodotti e tempi come
richiede il mercato.
Il
mezzo attraverso cui è possibile sincronizzare la domanda del
mercato con il ritmo di produzione è il Takt Time.
Il
rispetto del Takt Time necessita una rivisitazione dell’intero
processo produttivo, in modo da far fluire il prodotto il più
rapidamente possibile.
La
Terza Rivoluzione - Il miglioramento rapido
E’
la rivoluzione che si può apprezzare in tempi brevi e, quindi,
è l’ideale punto di partenza per la trasformazione lean
dell’azienda. Per questa rivoluzione vale la seguente
affermazione: "se non riesci ad ottenere un miglioramento
rilevante in tre giorni significa che stai sbagliando qualche cosa".
Per miglioramento rilevante, che viene ottenuto in un’area in
cui lavorano da 10 a 30 operatori, si intendono risultati di queste
entità:
-
aumenti della produttività dal 20% al 60%;
-
riduzione del "work in progress" dal 30% al 70%;
-
riduzione dei difetti dal 20% al 40%;
-
riduzione dei tempi di set-up dal 50% all’80%.
I
risultati vengono ottenuti con un lavoro di squadra ispirato da due
nuove guida all’azione:
"VELOCE
E ROZZO" - "FALLO E FALLO SUBITO"
Risultati
ottenuti
Basandoci
su anni di benchmarking e osservazioni su aziende di tutto il mondo
abbiamo sviluppato le seguenti semplici regole basate sull’esperienza
pratica.
La
conversione di un sistema produttivo classico a lotti e code in un
flusso continuo con un effettivo pull da parte del cliente:
-
raddoppierà la produttività del lavoro in tutto il
sistema (per i lavoratori diretti, gestionali e tecnici, dalla
materia prima al prodotto finito), tagliando i tempi di produzione
del 90% e riducendo della stessa percentuale le scorte.
-
Gli errori nel raggiungere il cliente e gli scarti del processo
produttivo vengono normalmente ridotti alla metà, così
come gli infortuni sul lavoro.
-
Il time to market dei nuovi prodotti verrà dimezzato e sarà
possibile offrire a costi aggiuntivi modesti una più ampia
varietà di prodotti all’interno delle diverse linee di
prodotti.
-
Di più, l’investimento di capitale richiesto sarà
molto modesto, persino negativo se sarà possibile sbarazzarsi
di impianti e attrezzature.
A
questo segue un miglioramento continuo attraverso il kaizen sulla
strada della perfezione. Le aziende che hanno completato il
riallineamento iniziale possono normalmente raddoppiare ancora la
produttività attraverso miglioramenti incrementali nell’arco
di due-tre anni e dimezzare ancora magazzini, errori e tempi nello
stesso lasso temporale".
La
perfezione non è raggiungibile, ma è l’asintoto
verso cui è necessario tendere.
Risorse
Umane
Leve
organizzative
ACCRESCERE
IL VALORE DELLE PERSONE
Leve
per gestire e sviluppare le risorse umane
Il
successo di un’azienda è oggi la conseguenza di alcune
precise caratteristiche organizzative:
-
la velocità, nel mutare sapendo cogliere gli indizi e i
segnali che vengono dal contesto e dal cliente
-
la leggerezza, nel concentrare le proprie energie e il proprio sforzo
su ciò che essenziale
-
l’apprendimento, nel saper arricchire il patrimonio di
conoscenze, di metodologie, di idee e di tecniche che sono applicate
-
l’integrazione, nel saper sviluppare cooperazione e
negoziazione interna orientate da una comune visione degli obiettivi
Queste
qualità organizzative si possono ottenere solo attraverso le
qualità intangibili, e spesso personali, possedute dalle donne
e dagli uomini che fanno parte dell’azienda. La migliore
gestione e la valorizzazione del capitale umano è oggi ancor
più una variabile strategica, che richiede azioni, politiche e
leve di gestione appropriate.
Una
People Strategy nella Gestione delle Risorse Umane
Il
governo e lo sviluppo delle persone richiede di superare un approccio
per singole leve e singole azioni, per esprimere, nelle sue singole
componenti una chiara PEOPLE STRATEGY.
L’approccio
Financial Polis nello sviluppo di una People Strategy per
l’Eccellenza è guidato da:
-
visione e direzione, ovvero un forte legame con il business e la
strategia dell’azienda
-
integrazione e coerenza, ovvero l’armonizzazione e coesione di
tutte le singole leve e azioni dedicate alla gestione delle Risorse
Umane
-
efficienza e semplicità, ovvero estrema attenzione all’utilità
e al contributo verso la realizzazione degli obiettivi dell’azienda.
L’esperienza
della Financial Polis accompagna le aziende nel miglioramento delle
azioni e delle metodologie di gestione del personale, attraverso:
-
FOCALIZZAZIONE su ciò che occorre
-
EFFICIENZA nel giungere ad un risultato
-
ADATTABILITA’ nelle soluzioni e nelle metodologie condivise
-
VALORE generato dalle soluzioni realizzate nella gestione
organizzativa
Liberare
il valore delle persone
PIU’
CAPITALE UMANO
Oggi
i percorsi di apprendimento si misurano con scenari che richiedono
nuovi approcci:
-
saper creare contesti che facilitino, incentivino e valorizzino lo
scambio libero di esperienze e di know-how;
-
abilitare le persone ad utilizzare potenzialità e capacità
che richiedono la cura di un rapporto con se stessi e le proprie
risorse emozionali;
-
formare alla capacità di apprendere e vivere in una realtà
investita da disorientamento e incertezza;
-
incrementare le capacità di autoregolazione e autoefficacia.
Tra
i temi critici e centrali per le Aziende che stanno a monte di
processi di apprendimento e formazione vi sono:
-
far coesistere una visione del futuro con l’imprecisione del
presente
-
sviluppate capacità sociali di fiducia, di intesa e di
orientamento al cliente interno
-
evolvere dal governo della struttura al governo delle conoscenze e
delle capacità
-
accrescere una managerialità capace di promuovere
responsabilizzazione, motivazione, autosviluppo e innovazione.
CAPITALE
SOCIALE
la
fiducia reciproca, integrazione il rapporto con l'incertezza e il
benessere
CAPITALE
MANAGERIALE
la
leadership e lo sviluppo del personale la gestione del cambiamento
CAPITALE
PROFESSIONALE
l'efficenza
nei processi e la qualità dell'operato
CAPITALE
INNOVATIVO
i
talenti e le risorse di valore la condivisione delle conoscenze
tacite
Sviluppare
Managerialità
Le
Risorse Manageriali e la Leadership
"La
leadership è essenzialmente la capacità di produrre i
risultati desiderati"
Peter
Drucker La leadership non è:
-
un comportamento isolato
-
una tecnica di comportamenti meccanici
-
una proprietà individuale, a prescindere dal contesto in cui
agisce
-
una serie di episodi e comportamenti positivi
-
una qualità generale e uguale per ogni organizzazione
Il
patrimonio delle Risorse Manageriali che l’Azienda sa esprimere
influenza e condiziona in modo sempre più importante traguardi
di eccellenza e successo. Lo sviluppo della Risorsa Manageriale
richiede uno sforzo di attenzione che non può essere ridotto
ai soli episodi isolati di formazione.
Potenziare
i comportamenti Manageriali significa costruire un’azione
organizzativa nella quale integrare:
-
gli obiettivi, come traguardi organizzativi e di processo misurabili
e tangibili, nei quali vi è relazione con l’efficacia
manageriale
-
la valutazione, come leva di indirizzo e feedback dei ruoli
manageriali - la formazione e l’apprendimento, come processo
no-stop
-
il riconoscimento, come opportunità di confronto con nuove
scommesse
Lo
Sviluppo del Knowledge e dell’Apprendimento
Ci
troviamo, nella Società della conoscenza. Chi vince non è
colui che rinchiude il sapere, lo classifica e lo archivia. Vince
invece l’azienda capace di produrre sapere, capace di far
circolare conoscenze e informazioni. Capace di apprendere attraverso
lo scambio di conoscenze. Attraverso l’avvento della rete si
avvera, nella connessione favorita da piattaforme intranet ed
internet, una condizione favorevole allo sviluppo del knowledge
aziendale: nella relazione tra soggetti intelligenti si genera
intelligenza.
Il
modello Financial Polis di supporto allo sviluppo del knowledge
management aziendale si basa su 4 PRESUPPOSTI:
-
generare comunità, anziché esclusività di sapere
-
essere attenti alla passione e alle motivazioni, anziché alle
procedure e alle regole,
-
accettare la ridondanza, anziché esasperare il bisogno di
efficienza,
-
creare ramificazione di collegamenti e scambi, anziché
linearità e vincoli
Metodi
ed esperienza nella formazione
COME
FACCIAMO FORMAZIONE
Galileo
Galilei scriveva: “Non puoi insegnare qualcosa a qualcuno, puoi
aiutarlo a scoprirla dentro di sé”.
La
metodologia Financial Polis non è rivolta a fornire modelli
precostituiti, quanto a potenziare e liberare le proprie e specifiche
competenze possedute.
Le
metodologie di lavoro formativo sono concepite sulla base di queste
premesse:
-
il cambiamento ha bisogno di conoscere dove devo cambiare,
-
il cambiamento avviene se sperimento i miei comportamenti,
-
il cambiamento non riguarda solo ciò che penso, ma come
effettivamente agisco.
Financial
Polis ha messo a punto un modello – IL MODELLO 3S - basato
sull’attivazione nelle persone delle diverse parti e risorse
dell’individuo, alleate e coinvolte in traguardi di
cambiamento, quelle:
-
cognitive, ciò che so, quel che penso e come penso
-
esperienziali, ciò che so fare e ho imparato ad agire
-
emotive, ciò che sento e perché
-
motivazionali, ciò che ha senso per me I NOSTRI METODI PER
OTTENERE APPRENDIMENTO E CAMBIAMENTO
Il
modello tradizionale di apprendimento in aula, basato soprattutto sul
coinvolgimento razionale e cognitivo, e dunque sull’apprendimento
come trasferimento e acquisizione di sapere, si dimostra spesso
insufficiente.
Le
NOSTRE principali metodologie di formazione più innovative
sono:
-
Il laboratorio esperienziale
La
metodologia del laboratorio si fonda sulla sperimentazione
esperienziale, basata sul “qui e ora” di quel che si
esplora. I partecipanti avvicinano in modo significativo aspetti
profondi di sé, a cui sono legate le condizioni di
applicazione delle proprie competenze più complesse.
-
Il Teatro
Il
Teatro rappresenta una straordinaria metafora, come pure una
ricchissima arena di approcci e leve comportamentali, che si presta
ad ospitare processi complessi di apprendimento. L’uso del
Teatro, come ambiente di sviluppo, consente di realizzare uno spazio
di espressione a tutto campo e di grande creatività, nel quale
confluiscono elementi di confronto, di sfida, di apprendimento, di
capacità di gestione della conflittualità, offrendo la
possibilità di sperimentare se stessi e la propria relazione
di efficacia con la realtà.
-
L’orienteering
L’esperienza
dell’orienteering (gara di orientamento), consente di
esercitare e allenare le capacità di pensiero strategico, di
gestione dell’incertezza e della sfida, di organizzazione delle
risorse individuali e di gruppo, di coraggio esplorativo.
Le
fasi dell’orienteering, impegnano: un prima, la preparazione;
l’attuazione, con la prova in uno spazio da esplorare (città
o natura); un dopo, con il bilancio di apprendimento.
-
Il coaching
L’approccio
di Financial Polis al coaching di sostegno individuale è, in
sintesi, lo sforzo ad “aiutare le persone ad aiutarsi”.
Attraverso una metodologia basata sul colloquio, individuale o di
micro-gruppo, il coaching offre un supporto e un indirizzo nello
sviluppo di consapevolezza di se stessi, nel potenziare comportamenti
rilevanti e nel ridurre l’impatto dei propri limiti.
-
Lean empowerment process
LEP,
è la metodologia Financail Polis che combina e integra
apprendimento e riduzione degli sprechi di efficienza nei processi.
Attraverso un lavoro direttamente svolto negli uffici e nei reparti,
con il personale operativo, la metodologia fissa traguardi effettivi
di miglioramento dei processi e li realizza attraverso un percorso
che produce nelle persone cambiamenti nell’efficienza e nelle
modalità di applicare conoscenze e abilità.
-
Le risorse simboliche e metaforiche
L’apprendimento
efficace di competenze manageriali passa anche attraverso la capacità
di utilizzare un pensiero che aiuta a muoversi dentro una visione
plurale della realtà. Caratteristiche di un pensiero
metaforico sono di: saper legare aspetti differenti della realtà
attraverso nessi nuovi e innovativi; saper interpretare ciò
che si fa attraverso percorsi non basati solo sull’esperienza,
ma in grado di assegnare nuovi valori e nuovi significati. Il
pensiero metaforico aiuta a disporre di uno sguardo protagonista e
attivo nel costruire mappe di orientamento nella realtà.
-
L’esperienza della diversità
Questa
metodologia si basa sul valore dell’incontro con la diversità
come mezzo e opportunità per riconoscere con più
lucidità i propri modi d’essere e di agire. Il confronto
con altri mondi e altre prospettive consente di riconoscere chi sono
e quel che faccio. La metodologia Financial Polis costruisce nel
percorso formativo un allenamento a guardare e incontrare la
diversità, come opportunità per poter guardare se
stessi in modo più accurato.
Vengono
creati momenti di incontro con mondi differenti, nei quali sono
guidati i partecipanti ad applicare chiavi di lettura e comprensione
per poi ri-leggere se stessi.
-
L’active learning Spesso non basta l’esperienza d’aula
per produrre apprendimento, è indispensabile preoccuparsi di
come questa possa trovare applicazione effettiva nei processi e nei
comportamenti affrontati nel lavoro quotidiano. La metodologia
dell’active learing è finalizzata ad aiutare i
partecipanti nell’attività di trasferimento e
applicazione nel luogo di lavoro di quanto appreso.
-
L’e-training
L’espansione
della rete, la presenza in azienda di portali intranet, offrono
l’opportunità di integrare, rafforzare e completare i
processi formativi. L’esperienza di Financial Polis ha maturato
metodologie di valorizzazione e uso delle leve a sostegno della
formazione basate sulla rete e sullo scambio attraverso intranet e
internet.
L’ambiente
per l’apprendimento
Lo
sviluppo e l’apprendimento non può rappresentare un
costellazione di episodi isolati e frammentari, ma deve cercare di
trasformarsi in un processo che rimanga sempre acceso e di supporto
all’azienda. Financial Polis ha sviluppato un’esperienza
nella creazione e nel sostegno alla realizzazione di “Ambienti”
di sviluppo e knowledge sharing, basati sulla tecnologia web e
intranet a disposizione dell’azienda.
L'Approccio
Sei Sigma
Il
forte aumento della competitività in quasi tutti i settori di
mercato, ha spinto le aziende, sia pubbliche che private, a cercare
approcci, metodi e strumenti sempre più rapidi, concreti ed
efficaci per migliorare i risultati economico/finanziari e i livelli
di qualità del proprio business.
In
questa direzione strategica nel corso degli anni 90 alcune aziende
leader mondiali hanno progettato e implementato un nuovo approccio
denominato “6 sigma”, basato su una “catena delle
cause” che si può descrivere così:
-
I risultati aziendali sono direttamente collegati alla crescita
dell’attività
-
La crescita è in gran parte determinata dalla soddisfazione
dei clienti per i prodotti/servizi acquistati
-
La soddisfazione dei clienti dipende essenzialmente da qualità,
prezzo e disponibilità (consegne)
-
La qualità, il prezzo e le consegne sono funzione diretta
delle capacità dei processi aziendali di controllare difetti
(o errori), costi e tempi di ciclo
-
La capacità dei processi è fortemente limitata dalla
variabilità. E’ questo il vero nemico della qualità
e dei tempi dei processi.
Se
quindi si vogliono ottenere riduzioni di costi, aumenti di qualità
e riduzione dei tempi di ciclo occorre combattere la variabilità
dei processi chiave dell’azienda e questa sfida richiede
conoscenze di metodologie e strumenti specifici, propri
dell’approccio 6 sigma, di tipo statistico e di tipo
organizzativo. Tali strumenti sono molto diversi da quelli classici
utilizzati oggi dalle aziende per ottenere i miglioramenti delle
varie funzioni.
La
caratteristica principale dell’approccio 6 sigma è la
concretezza delle attività di miglioramento, che porta
l’organizzazione a lavorare in tempi brevi su progetti
specifici e concreti che danno risultati a breve termine, come
dimostrato da tutte le aziende che lo hanno utilizzato. Tale
approccio si integra molto bene con eventuali iniziative di
miglioramento già in atto.
E’
dunque un approccio che, a differenza dei vari tipi di programmi di
qualità che richiedono un tempo lungo di preparazione
culturale prima di poter operare e dare risultati, è
utilizzabile da subito e dà risultati di riduzione costi e
miglioramento delle performance in tempi brevi.
Inoltre
ha validità generale cioè è applicabile sia a
processi di tipo fisico (produzione, logistica, sviluppo nuovi
prodotti) che di tipo transazionale (processi relativi a gestione
ordini, attività amministrative, ecc.).
Programma Sei Sigma
Uno
dei punti di forza dell’approccio 6 sigma è la
metodologia adottata, sia rispetto al processo logico con cui
affrontare un progetto, che alla ricchezza e potenza degli strumenti
consigliati.
Per
affrontare in modo efficace i diversi temi aziendali, oggetto di
miglioramento, l’approccio 6 sigma distingue due tipologie di
progetti: 4area prodotto riguardano questa area tutti i progetti
relativi alle prestazioni del prodotto 4area transaction sono di
competenza di quest’area tutti i progetti che non hanno
direttamente a che vedere con le prestazioni del prodotto (es:
logistica, vendite, finanza, personale, ecc.)
Le
due tipologie di progetti fanno ricorso a un mix di strumenti
diversi:
la
prima area richiede l’utilizzo di strumenti statistici anche
sofisticati, la seconda invece impiega strumenti statistici più
semplici e intuitivi.
Inoltre
vengono differenziate due metodologie di approccio ai problemi:
-
DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control)vedi
Consiste
in una metodologia di miglioramento dei processi esistenti centrata
prevalentemente sulla qualità negativa, che ottimizza le
prestazioni in termini di efficacia (risultato) e efficienza (costi)
senza cambiare radicalmente il sistema
-
DFSS (Design For Six Sigma)vedi
E’
l’approccio di breakthrough, volto alla progettazione e
riprogettazione di processi/prodotti che supereranno le aspettative
del cliente (qualità positiva).
Pur
essendo le sigle appena citate di valenza universale nell’ambito
dell’approccio 6 sigma, così come sviluppato dalle prime
multinazionali (Motorola, General Electric, Allied Signal, etc…)
che lo hanno implementato fin dai primi anni ’90, spesso altre
aziende utilizzano nei loro programmi di miglioramento aziendale
acronimi diversi.
L’impegno
di Financial Polis è sempre rivolto ad adattare i propri
contenuti e il proprio linguaggio formativo agli standard vigenti in
azienda, valorizzando al massimo le competenze ed esperienze
derivanti dall’aver collaborato con le maggiori società
multinazionali che hanno applicato il programma 6 sigma.
DMAIC
Il
ciclo della metodologia DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve,
Control) è articolato in più fasi.
La
prima, denominata Define, è caratterizzata dalla definizione
dell’ambito del problema, con successiva individuazione dei
parametri di qualità e obiettivi del progetto, delineandone
chiaramente i confini.
Inoltre
la definizione e il lancio dei progetti prevedono la valutazione dei
benefici economici derivanti dal conseguimento degli obiettivi di
miglioramento, come conseguenza delle elevate prestazioni qualitative
che si ottengono attraverso la riduzione della variabilità dei
processi.
Tipicamente
un progetto 6 sigma deve prevedere dei benefici economici dell’ordine
di grandezza che può giungere al valore di alcune centinaia di
migliaia di Euro. A tal fine si utilizza una procedura standardizzata
di valutazione dei benefici applicabile in tutti i processi.
La
seconda fase, denominata Measure, è relativa alla raccolta
dati, effettuata prevalentemente su processi interni, al fine di
valutare la baseline del processo, in termini di prestazioni e costi
della non qualità. La valutazione delle prestazioni utilizza
una particolare metrica, metrica 6 sigma, che fornisce un metodo di
misura innovativo, unico per tutti i processi aziendali, rendendoli
confrontabili.
L’analisi
del processo e delle cause, la fase Analyze, utilizza prevalentemente
strumenti statistici di studio delle cause e di analisi del valore.
L’individuazione,
la relativa fattibilità e implementazione delle soluzioni,
fortemente collegate agli elementi critici emersi durante l’analisi,
costituiscono le attività della fase successiva, la fase
Improve.
Questa
si caratterizza per l’utilizzo, oltre che di tecniche
statistiche avanzate, di tecniche di creatività, atte a
produrre un numero elevato di soluzioni alternative tra le quali
ricercare quelle che coniugano efficacia ed economia. Il
miglioramento dell’esistente si completa sviluppando,
implementando, monitorando e standardizzando il nuovo processo.
Questa
fase, definita Control, è caratterizzata da azioni di supporto
al mantenimento del processo e dall’addestramento del personale
operativo relativamente ai nuovi standard individuati.
DFSS
E’
la metodologia proposta dal programma 6 sigma per sviluppare prodotti
e processi aventi un livello di qualità 6 sigma.
Il
DFSS prevede l’utilizzo di un pacchetto di tecniche capaci di
progettare e certificare il livello di capability del processo. In
termini pratici ciò significa mirare a conseguire non
conformità dell’ordine di 3,4 parti per milione nel
nuovo prodotto/servizio/processo che si sta sviluppando.
Gli
elementi principali della metodologia consistono in:
-
Focalizzare le esigenze del cliente, avvalendosi di Customer Survey,
QFD (Quality Function Deployment)
-
Definire attentamente gli obiettivi di prodotto/servizio attraverso
la traduzione delle esigenze del cliente (QFD), una raccolta
strutturata dei dati interni relativi ai prodotti esistenti e un
confronto con le prestazioni dei competitors (Benchmarking)
-
Esplicitare e sviluppare la conoscenza sistemica del prodotto (QFD e
Albero delle CTQ – Critical to Quality)
-
Utilizzare simulazioni statistiche (metodo Montecarlo) per valutare
la robustezza (sensibilità del processo) rispetto ad un ampio
spettro di fonti di variazione
-
Progettare le tolleranze operative
-
Valutare realisticamente la fattibilità del progetto
attraverso la raccolta anticipata dei sigma reali su parametri e
caratteristiche di prodotto/processo
-
Calcolare la precisione delle attrezzature e strumenti di misura
-
Prevenire i problemi (Risk Assessment e FMEA)
-
Progettare le prove di sviluppo e messa a punto secondo la
metodologia DOE (Design Of Experiments)
-
Sviluppare un piano qualità secondo le logiche 6 sigma.
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